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我是这样做企业的

作者：联想集团董事局主席 柳传志

在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在这就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继续向前走，这其中是有规律性的东西。

　　联想把企业管理分为运作层面的管理和基础层面的管理。运作层面比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。而企业基础层面的管理则包括机制、体制以及“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，也就是联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究得比较透彻的话，企业遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳跟脚。打了胜仗时，也绝不会骄傲，而会去认真地分析，我们这一仗怎么打的，继续发展。

　　上世纪八十年代中国的改革开放进一步深化，中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法。就是把科学院里研究所分成两类，一类做基础性研究，主要是研究物理、数学等方面的内容；另一类做应用型研究，比如说专门做计算机、自动化控制这些方面的内容。他希望这些做应用型研究的研究所能够把成果推到市场上去。怎么推呢？可能要通过办企业来推。他只是一个设想而已，当时几乎没有人敢做。因为当时研究人员拿着工资，如果他们离开了研究所，生活就要自己考虑了，所以没有人敢去做。我当时却很想试试。那一年我已经40岁了，很想去尝试这件事情，一方面希望能够体现和证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，到底有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试 “高科技产业化”这件事。于是，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。

　　然而，在创业过程中也会遇到挫折，回过头来看，遇到的最大的挫折，或者说遇到的最大的困难实际上是与环境做斗争。业务上面的斗争，只不过是产品行不行，销得出去销不出去，我觉得那不叫困难，那是因为我们本身没有做好，可以不断地调整和改进自己。但有的时候，比如说时机不成熟，你却非要去做一些事情，而这些东西确实都是我们应该做的，但是当与环境发生关系的时候，就是另外一回事了。

　　我自己打了个比方，叫鸡蛋孵小鸡。就是说，鸡蛋孵小鸡正常的温度应该是39度，这个鸡蛋就能孵出小鸡来。我在1984年办企业的时候，应该讲环境温度是42度，只有生命力极其顽强的鸡蛋才能孵成小鸡，大批的鸡蛋是不行的。到了今天环境温度应该讲是39.5度，或者是39.3度还略高一点，但是大批的鸡蛋已经可以孵出来了。因此，对国家来讲，主要应该作的是努力降低环境温度，由42度向39度前进；对我们这些鸡蛋来讲，应该努力提高自己的生存能力。但是这种能力的提高，真的是相当痛苦。

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那么在42度的环境里，联想是怎样生存下来的呢？我们最核心的指导思想有两条：一是有坚定的信念。我相信中国的改革能成功，我要办一个长远的企业。我决不为自己和企业谋取短期利益而损害根本利益。总之我要跑长跑，而不是跑短跑。第二是不在改革中犯错误，或者说不做改革的牺牲品。既然我改造不了大环境，我就试图创造企业生存的小环境，如果小环境也创造不了，我就耐心等待，而不犯冒进的错误。

　　新中国成立60周年，联想也25周岁了。我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了1987年、1988年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司。什么是伟大的公司？首先是寿命长，要能长期办下去，再好的公司，一年就完了，就谈不上伟大；第二，吨位要大，真正有影响力；第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方面，对国家、对社会都能有一定的贡献，而不仅仅图良好的业绩回报。另外有一个要求，就是由年轻人来办，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好地验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理念，到底对，还是不对。

　　联想以前算不算伟大呢？算不上，但是我们确实也做了几件我们自己认为对社会有贡献的事情：

　　第一件是高科技产业化。联想原来是科学院下属的一个企业，最初是怎么形成的呢？过去中国科技跟经济是完全分开的，联想首先响应了科学院的号召，出来办了公司，把高科技产业化率先在联想实现了，这应该算是个贡献。

　　现在联想控股正在与中科院合作做“联想之星”项目，培养科技创业企业的CEO，帮助他们转变观念，学习技能，推动他们与社会资本结合，希望能够为中国的高科技产业化趟出一条路来。

摘要转贴自:「经济观察报」(2009年8月1日)

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并购IBM买到了三样非常想要买的东西

首届全球智库峰会(7月3日至4日，)在北京召开，网易财经作为独家网络直播媒体全程对本次峰会及其分论坛做现场报道。在“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛上，联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席柳传志说，并购IBM买到了三样我们非常想要买的东西，第一就是牌子， 第二点是团队，第三件就是管理层、最高层的文化磨合。

以下为现场讨论实录：

芮成钢：接下来讨论的话题是兼并收购有人做过统计，说全世界来看兼并收购，不管是境内的还是境外的，失败的机率可能是70%，成功的机率可能是30%，跨国的兼并成功机率可能是20%。刚才我记得往会场走的时候注意到一个有意思的瞬间，柳传志先生往这边走，李东生先生往那边走，两位人物擦肩而过都是被媒体追踪的，而这两家企业都是“走出去”的先锋，我曾经问过李东生先生，我说您收购是失败了吗？他说是没有成功。我不知道柳传志先生您收购IBM的个人电脑这一块，从数据这一块成功了没有？您觉得怎么样形容最合适？

柳传志：联想收购IBM的目的，是想让企业的利润能够持续增长。收购以后大概的数据是这样的，并购以前我们的营业额是30亿美元，在2007年的时候是169亿美元，进入到世界500强里面去，去年是468亿美元，掉下来一些。利润状况是并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年，就是在金融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的时候，就是今年这个时候有2亿美元左右的亏损，所谓的成功与否就是这个2亿美元的亏损我怎么亏的。

并购当中我买到了三样我们非常想要买的东西，第一就是牌子，我们成功的买了这个电脑的牌子，在谈判当中要求这个牌子永远归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年，这一项是成功了。因为当时我们谈了买了这个牌子以外，我们还要买IBM的牌子买五年，陪着我们五年，五年以后我们不用了。但是现在到了第三年，IBM的牌子我们已经不用了，就光是联想的牌子依然卖的很好。牌子的重要性在我们没有并购以前真的不知道是这么厉害的。第二点就是买回了技术，大家都在做研发，我们买回了团队，买回了这个专题，而且中国的科研工作者和他们混合工作以后工作的非常好，这一点很成功，对我们还是很有帮助的。第三就是买回了国际化的管理经验，国际化的团队、国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处。不说别的，就说董事会，我们以前以为像我们卖电脑的公司卖的就是电脑，那么董事会的人员重要吗？今天我们知道也非常重要，因为人家要买你的股票，你这个董事会里的人是在国际上有地位、有身份的人，人家信任你，所以这个管理层和董事会应该怎么相处，这些东西我们学习到了丰富的经验。

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至于说成功与否呢，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事，我自己认为我们并购的时候有三个大的风险，第一个大的风险就是牌子是不是真的能够买到手，就是当中国企业联想并购了以后，那些客户还买不买了，这个事情我们预先做了大量的准备，所以进入以后这个问题解决的非常的好。比如准备的其中之一就是你一定要告诉人家你是一个国际化的公司，那些销售人员、采购人员等等基本上对外的界面没有办法，使得人家认为还是那样，同时IBM跟我们合作，他的2000名销售人员到他大的客户那里去跟人家介绍，说明这个是跟以前一样的，这样的话牌子立下了。

第二点是团队，这个团队能不能保持得住，因为我买的不是什么硬的东西，现在看来做的非常好，我就不多说了。第三件事是并购中最难的，就是关于管理层、最高层的文化磨合的问题，这个磨合有的时候不只是西方和东方文化的磨合，而是企业之间不同文化的磨合。为了做这个工作我们其实是做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际上是因为在中国电脑市场上，我们和国外的企业大概竞争了将近10年左右的时间，我们逐渐占了上风，在竞争的时候，有的朋友说，我记得项院长当时说过，在中国的竞争是不是属于“残奥会”的竞争，人家派的兵到中国来不是精兵强降，所以你们占了上风，未必不是你们的真本事。其实不是，最起码在电脑行业，在中国的竞争肯定不是。因为电脑这个行业谁都知道，中国的发展太快了，因此在这个之中，我们再跟HP做的时候，我们做了很多我们认为在专业上有渗透的问题，我们才敢出去。

但是真出去了以后，谁当CEO这就是一个非常大的问题。如果以为我们懂，就让我们出去立刻就当CEO的话，当时我们认为问题可能会很大，因为国际环境都变了，国际团队变了，如果我们的CEO就是杨元庆先生，我们认为他很能干，他对这个行业了解的非常深透，但是一出去以后难免就会失败，难免就会要打败仗，如果在那种情况下，国际董事会认为，像足球教练一样，一场球踢下来就一定把他换下来，那我们的损失就大了，所以我们当时一致认为主席空着我们先当着，CEO一定要请外国先生当，请国际人士当。在这几年当中我们认真的研究学习到底有什么不同，原来定下的这个计划，就是五年，当时跟董事会谈好了，五年以后杨元庆先生上去，没想到到第四年的时候，国际金融风暴来了，来了以后这个亏损之中有很大一部分是跟金融风暴有关系的，因为我们在国外的客户都是大的客户，大客户的成本主要是不买电脑了，所以对我们的营业额有很大的影响。

另外一点我觉得跟管理层对管理的理解上还是不同的，当然我更倾向于认为杨元庆的想法是更正确的，借着这个机会就换人了。我在这个时候当董事长大家很关心，说这个老头怎么又当董事长了？其实主要的是为了让董事会更好的能够和管理层做配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会的其他董事可能信任的多一点。那么这种配合在新的情况下于是两种说法，一个是并购的不成功，联想就在悬崖的边上，眼看要掉下去，但是在我自己心里认为，现在是一个转折点，转折点是真的是转折点还是掉到悬崖下去，我觉得要时间考验，大概一年以后就能够很清楚的看见，我们是离悬崖越来越远了，登山登的越来越高了，还是掉到悬崖底下了，如果掉下去了就是不成功，如果上去了就是成功。此刻您问我，我心里认为肯定是成功的，谢谢。

出处:「新浪科技」(2009年7月4日)

[ 本帖最后由 NZWJ 于 2009-8-8 09:33 编辑 ]